支持：元川研究院消费组
2011年夏天，王兴匆忙前往上海[1]。
半年前，他获得了红杉中国1200万美元的投资。 美团团购业务步入快车道，日交易额突破500万。 它在100多个城市都有站点：一是查找当地的餐馆、KTV、电影。 等待线下商家配合推出优惠券，另一端放到网站上供消费者购买，平台赚取佣金。
模型清晰，现金流良好。 真是难得的好生意。 但问题是，当时像美团这样的团购网站有数千家。 原本源源不断的流水，变成了简单粗暴的烧钱方式：高薪挖角员工、聘请明星代言电梯广告、利用团购提升交易量。
然而，喧嚣之中，王兴既没有高价挖人，也没有打广告，更没有出售实物。 本来就处于行业第二梯队的美团很快就陷入了被动局面。
当时，上海美团的总经理是汪洋。 老家的老母亲扭伤了脚。 这个消息不胫而走，传到了它的竞争对手窝窝团。 窝窝团CEO徐茂东立即派人前往汪洋的家乡盐城，请了当地最好的四位医生给汪洋母亲看脚。 目的是不言而喻的。
王兴此次来上海的目的是为汪洋做思想工作[2]。 但让他没想到的是，徐茂东不仅请了四位大佬上门服务，还给美团的销售骨干提供了宝马和数千万的选择权。 于是王兴还没来得及做思想工作，王阳自己就换了工作。 顺便说一下，100多名关键员工被挖走。
那年美团的处境岌岌可危：满街都是竞争对手的广告，公司销售经理怀疑公司是不是要破产了，连广告费都付不起。 随后，王兴、王慧文去召开动员大会。 当地销售人员直接打断他的话：王先生，你别再愚弄我了。 只要告诉我什么时候做广告就可以了。 我不想听到其他任何事情[3]。
王兴很少回应外界的问题。 用他自己的话说，“一流的选择是做事，二流的选择是评价别人做了什么，三流的选择是评价别人的评价”。 因此，大多数偶尔出现的现象只能用一句话“我们只关注客户的需求”来概括。
他经常在饭否和微博上谈论一些奇妙的事情。 2011年，四面楚歌的时候，他转发了一条微博：如果说几年前我是不服输、不知所措的孙悟空，那么今天我就变成了初心不改的唐僧。 72种方法，只有一个执念。
美团的生活服务业确实类似于去西域学习。 这是一条又大又长的轨道。
2013年初，王兴在公司年会上表示，到2020年美团交易额将达到万亿元。当时的主流评价是“只能靠通胀”。 但这一万亿的数字，却是王兴仔细计算的结果。 此后，美团每年都在快速接近当时设定的目标，2019年交易额已超过6800亿。
这一判断的背后，是美团十年发展中“用科学方法论认识事物本身”的缩影。 科学拆解、衡量、反复思考，是美团战略判断和公司运营的基础和核心。 沉南鹏认为，王兴是最优秀的将思维精神运用到企业管理中的企业家之一。
但有投资者曾这样评价王兴和美团：他们是从死里爬出来的。
01.生与死的选择
2003年11月，还在特拉华大学攻读博士学位的王兴给五位朋友发了一封电子邮件，全面介绍了资本主义的力量，描述了社交网站在美国的蓬勃发展。美国，并邀请大家加入。以社交网站的形式创业。 为了表明自己的决心，王兴带头先退学了。
海盗船上有两个人跟着他：一个是他的大学室友王惠文，中科院退学；另一个是他的大学室友王惠文，是中科院退学的；一个是他的大学室友王慧文。 另一位是他的高中同学赖斌强，从北电网络辞职。 之后他们又做了社区网站、输入法、地图，但都没有成功。 2005年12月，怀着绝望的心态，仿校网上线了。
网站上线后，王兴立即将办公室搬到了大学周边的华清嘉园，然后带着团队潜伏在大学的晚自习教室里。 他在黑板上写下“大学四年你有多少朋友？” 然后与校园内网配对。 网站; 后来，他们在春运期间租用公交车，在校园网注册的学生可以免费乘坐公交车到火车站[4]。
本地推广效果立竿见影，几个月内用户数突破百万。 但服务器和带宽无法支撑，王兴只好寻找融资。 红杉路演期间，周鸿祎看了王兴一眼，转身就走，然后给了校内网的竞争对手占座网500万美元。 当他手头拮据时，时任互联网大佬之一的陈一舟找上门，开出了200万美元的价格。
那是2006年的秋天，在卖还是不卖的争论了两周后，王兴和创始团队在一家小酒馆吃了夜宵。 大家都喝醉了，都哭了。 王兴当场给陈一洲打电话：我们卖了。 三年后，陈一洲将花200万美元买下的校内网改名为人人网，随后在美国上市，市值超过70亿美元。
王兴和他的团队在饭否网又遭遇了一次事故。 王兴记下了这一切的起起落落。 2010年，他又启动了另一个创业项目，目标是美国团购网站美团。 与以往不同的是，这次王兴特别关注企业经营的现金流。
美团的商业模式分为两步。 首先，找到当地的餐馆、酒店、KTV，获得低折扣。 然后，将产品放到网上并销售给消费者。 这样，消费者持兑换券到店就可以享受低价折扣。 与“有用户但没有收入”、很容易花光钱的社交网站相比，团购最大的特点是消费者提前付款，过一段时间后再与商家结算。 现金流足以支撑团队。
但王兴也没想到，竟然有上千人陪他玩。 2010年，市场上团购网站多达5000家。
当时，面对核心成员的离开和竞争对手的围剿，王兴感到仅靠思想工作并不能解决问题。 紧接着，美团迎来大规模内部调整。
一是坚持消费者至上。 2011年底，王兴感觉自己已经无法控制美团了。 当时，大众点评、糯米等几大竞争对手均在20至30个城市开业，并在北京、上海、广州、深圳展开激烈争夺； 拉手、窝窝团、团宝在200到300个城市开业，并开始裁员。 美团被困在中间，已经开通了94个城市。 摆在面前的问题是：是扩大战线还是缩小规模？
王兴为美团做出了一个影响深远的决定：停止扩张，专注于服务好消费者。 很快，美团就推出了保护消费者权益的措施，比如允许用户对未消费的订单进行退款等。
2011年3月，美团率先推出“过期退款”政策。
这个看似简单、显而易见的措施，结果却是一个重磅炸弹。 大量原本靠免费赚钱的平台也不得不效仿。 结果资金链跟不上，他们的饭碗就被抄袭了。 团购供给瞬间出现真空，消费者的选择更少。 那时，春节即将来临。 为了增加消费者的选择，美团推出了公司历史上首个激励措施：谁能与更多商户协商，即可报销春节期间往返机票。
春节过后，原来的每天一单团购变成了每天多单，交易量突飞猛进。 到了2012年年中会议，网上业务多、已经盈利的城市管理者，都被从会场门口抬上轿，绕会场到主席台领奖——光荣榜、自行车。 ，以及一双王兴签名的T恤跑鞋[5]。
二是为商户提供数字化服务。 美团的商家和业务遍布全国。 如果IT系统强大的话，就相当于拥有一颗卫星，可以了解全国各地的情况。 否则就会盲目。 2010年9月，美团获得红衫军投资后，利用别人做广告的钱，为商户开发自动结账系统。 然而，一些竞争对手依赖数百名员工的手工会计[6]。
最后，也是最重要的一点，要有长期的耐心。 2012年年会上，王兴讲述了一个挑战南极的老故事。 阿蒙森的团队只有5人，但他们带了3吨物资，无论天气如何，每天都坚持步行30公里。 斯科特的17人团队只带来了1吨物资。 如果天气好，他们就会多走路，如果天气不好，他们就睡帐篷。 结果，阿蒙森的队伍成功穿越了南极，而斯科特的队伍全军覆没。
整个2012年，美团没有开设新城，竭尽全力服务好消费者。 结果，对手们纷纷倒下，因为烧钱太狠了。 比如文章开头提到的窝窝团，用四个大佬打动汪洋是其最后的亮点，然后就开始裁员。 拉手筹集到资金后，他用这笔钱聘请葛优推销广告。 然而他的IPO失败了，他身败如山。 阿里巴巴推出聚划算后，热门实体团购网站瞬间被消灭。
短短两年时间，浩浩荡荡的“千团大战”就结束了。 作为唯一的幸存者，美团在2012年停滞不前，但在2013年开设了70多家分店。
但没过多久，新的危机又来了。
02.黄山会议
2012年夏天，当千团大战的格局逐渐明朗时，王兴让老同学陈亮组建了“西瓜队”，研究如何把酒店房间搬到美团。 陈亮带着几位产品经理和两名实习生，把第一战场定在了文艺青年的热门地丽江。
为了省钱，他们没有去云南开站点。 而是每天给北京丽江当地的民宿和客栈打电话。 他们在一个月内与120多家酒店签订了合同，然后用“圣诞节+元旦特价”的方式进行销售。 房间预订量远远超出预期。 这让王兴感觉时间已经不多了，于是他立即成立了电话销售中心，并全面铺开。
紧接着，一个月内就有80多名员工报名入住了6000多家酒店。 在携程占据高端商旅市场的同时，美团则以经济连锁、民宿开辟了新天地，形势一片大好。
但接下来的“五一”假期，就让团购模式的瓶颈急剧凸显：在南京这个热门城市，所有酒店都利用游客出行高峰期拒绝团购优惠券。 买了团购的用户没有地方落脚，只能用钱投票。 当天，美团的退款率高达100%。
团购正在迅速扩张，因为它不需要接触商家的库存，而且在餐馆中效果很好。 但在酒店，团购并不能解决“翻桌率”问题：高峰时段，无论是餐厅还是酒店，肯定会优先服务全价顾客。 我不是团购客户，但吃饭要等十多分钟，酒店房间如果没有房间至少要等一天。
这时，另一个问题摆在王兴面前：团购规模迅速扩大，对美团有利； 但从长远来看，预订肯定比团购更能让消费者满意。 美团是否应该牺牲短期增长并重建酒店供应链？
2015年7月，美团全国业务拓展团队抱着暑假的心态来到黄山，准备小住几天。 他们没想到，接下来的三天，大家只做了一件事：开会。 主持会议的人是刚从万达跳槽到美团管理酒店业务的郭庆[7]。
郭庆在会议现场开了美团，选了大连十家酒店，当着大家的面买了团购券，然后打电话询问是否可以入住。 其中八人回答说他不能留下来。 紧接着，郭庆就用预订方式选择了房间和入住日期，然后打电话询问。 所有酒店都说他可以入住[5]。 从团购转向预订已成为全公司的共识。
但问题又来了：如果预订体验比团购好，改成预订后价格会上涨吗？ 大家就这个问题争论了三天，但还是回到了美团的核心价值观：以客户为中心。 最终决定转变团购价格预订，让消费者有更好的体验，也让商家有更好的现金流和经营自由度。
“黄山会议”之后，美团的程序员迅速搭建了一个名为“酒店管理系统”的酒店管理系统，酒店业主可以用它来管理自己的房间库存、订单和折扣。 但问题是，绝大多数酒店老板并不是程序员，而是四五十岁的叔叔阿姨，是地地道道的网络文盲。
2012年，技术部喊出“要么牛逼，要么滚蛋”的口号
为了加快业务上线速度，王兴索性将当地所有推广团队全部转为商户客服。 一步步教酒店老板和前台如何操作。 临走前，他在电脑屏幕一角贴了一张纸条，上面写着各种操作步骤。 如果商家仍然遇到问题，当地推广团队会通过微信视频向老板们解释。
六个月后，美团20万家酒店中90%已转型为预订模式，酒店业务成为美团最赚钱的业务。
紧接着，美团进入了成立以来最持久、最激烈的战斗。
03.双峰激战
2013年春天，美团成立了另一个研究团队，这次由资深人士王慧文领导。 该团队分为三个小组，研究三个外卖公司：美国的创始人，以及中国的两个后起之秀，到家食品和饿了么。
当时国内互联网公司喜欢直接对标美国相关公司来预估市场和营收规模。 这使得国内外卖企业对其订单量增速感到满意。 但王慧文却很困惑：只用了10年的经营时间，就实现了日均10万的订单量。 中国的外卖市场规模有没有可能不如美国？
紧接着，王慧文派出两支队伍，分别考察了当时学校市场渗透率最好的线上线下饿了么。 在线上，美团统计了饿了么网站上显示的订单信息，并对进入的12个城市的订单量进行了排名。 上海、北京、广州、杭州这四强并没有太多惊喜，但排在第五位的却是福州。
校内网工作人员王兴和王慧文立刻意识到：如果福州排名第五，说明饿了么在至少20个城市做得不好。 例如，在拥有100万大学生的武汉，饿了么运营4年仍未进入市场。 线下调查带来了更有价值的信息：饿了么只把学校周边提供外卖服务的餐厅上线。 这一策略帮助其快速度过了初创期，但此后并没有及时升级服务。
接下来发生的事情就是媒体一再描述的事情：美团利用团购积累了大量的商户资源，并迅速进军外卖业务。 同时，他们还允许原本不做外卖的餐厅做外卖。 通过增加供应量，用户有更多的选择。
2013年12月，美团外卖正式对外公布，随即进入30个城市，其中18个是饿了么未涉足的空白市场，其市场份额几乎在一夜之间从霸主变为竞争对手。
2013年底，外卖业务上线后，美团单日交易额突破1亿
三年后的冬天，饿了么拿着新获得的融资，发起了一场名为“冬季战役”的大规模补贴战。 在补贴商家和用户的同时，还高价挖走美团骑手，其在部分城市的外卖市场份额再次超过美团[8]。 此后，当互联网公司打着共享经济的旗号做类似的事情时，人们总会从美团和饿了么的恶战开始。
外卖大战的转折点发生在2017年春节前夕，美团外卖团队开始逐头计算，如果春节期间不打烊，需要多少骑手、需要什么样的物资储备。 紧接着，“春节期间不打烊”的口号被公布。 凭借远高于同行的骑手回流率，美团抢回了春节前失去的市场份额，也在人手紧缺的春节期间充分锻炼了运营能力。 能力。
经过此战，美团牢牢确立了外卖行业龙头的地位。 当时，外界无法预料，除夕期间积累的资源调度经验，会在几年后一个特殊的春节期间发挥出更重要的作用。
战事平息前，王兴又提出了一个在内部讲话中被反复咀嚼的论点：互联网的上半场已经结束了。
04.数字化改革
在王兴看来，互联网的上半场是需求方的数字化，这意味着消费者可以使用手机，在网上下订单。 下半年是供给侧的数字化。 商家必须降低成本、提高效率，让消费者享受到更好的服务。 王慧文接着补充道：中国餐饮业的成本和效率还有25%的改善空间，但改善不会自行发生，必须由美团来推动。
长期以来，我国餐饮业存在三大特点：一是环节过多，柴米油盐酱醋茶，质量难以把控； 二是工业化程度太低，以小作坊为主，没有食物中毒就认为安全； 第三，行业规模较大，多年来稳步增长，但单店或单一品牌瓶颈明显。 这些特点注定了美团推动餐饮企业改革将是一条艰巨的长征。
因此，尽管美团自2017年以来已经成为最大的本地生活服务平台，拥有数百万配送骑手连接商家和消费者，但外界对美团的质疑从未停止，甚至出现了奇观：亏损。 ，受到质疑； 盈利能力持续受到质疑。
2017年2月，王兴说，坐在这张椅子上的是我们的客户。
美团因长期亏损而饱受诟病。 从2010年成立到2018年上市，美团进入的每个领域都竞争激烈：团购、酒店、外卖、出租车、自行车、生鲜等，都需要大量的前期投资。 到处都有很多强大的敌人，王兴因此被称为“半个互联网的敌人”。 但现在我们终于坐稳了外卖老大的地位，我们就要进行业务转型，比如快路、ERP系统。 我们还要继续亏损多久？
然而，当美团真正开始盈利时，质疑声就更多了。 广东、四川、河北等地餐饮协会指责美团佣金过高，挤压商家利润。 美团似乎并不热衷于为自己辩护。 事实上，虽然美团外卖佣金高达496亿，但近三年来整体佣金率几乎没有增长，佣金根本不足以在400万外卖骑手中铺开。 骑手们每天要拿到1.1亿的工资。 。
今年一季度，当全国数千家餐饮门店沉寂之时，北京快餐连锁店南城厢于1月29日已恢复营业40%的门店。到3月13日，其门店已恢复营业90%，其收入也接近正常水平。 一半，而外卖业务则恢复到之前75%的水平，不需要贷款，没有拖欠供应商货款，也没有裁员。
南城厢能在极限考验下做到这一点，与其前几年与美团的深入合作密切相关。 王国玉于2001年创办南城厢，销售烤串、盖饭等快餐。 但2008年后情况恶化，不断裁员。 直到2015年美团外卖上线，才迎来了新生。
美团几乎一步步改造了南城厢。 传统餐饮店堂食空间大，厨房空间小。 然而，随着外卖订单数量的增加以及外卖部分取代堂食，这种空间划分似乎并不合适。 于是，南城厢增加了厨房和外卖区域的面积，减少了堂食区域。 转型后的成果远超预期：2018年，南城厢在美团的日均外卖订单超过2万份，月外卖收入从平均80万-120万元飙升至1500万元左右[9]。
美团南城厢数字化改革已初见成效，但其供给侧改革能否让更多商家、更多消费者受益？
05.幕后崛起
1月30日，封城的武汉，武汉大学人民医院食堂经理李大双紧急给美团快鹿打电话：封城后，各地食材都断货了，医院食堂的库存只够买菜。两天。 好的，你能快点帮我吗[10]？
武汉大学人民医院是武汉市定点发热门诊医疗机构之一美团ktv的团购和预订，拥有床位1600张。 当时，每天有2000多名医护人员和患者在这里就餐。 随着收治病人的数量增加，库存的食材很快就告罄。 美团快鹿是美团旗下专门为商家提供食材的供应链业务部门。 为特殊时期医疗机构开通绿色应对通道。
接到紧急求助电话后，美团快鹿武汉运营人员一边了解具体需求，一边盘点并组建配送团队。 当时，武汉已进入封城第五天。 市内物资和物流供应十分紧缺，快鹿部分产品的库存和运输能力也不足。
但此前在外卖大战中打赢春节之战的美团在资源配置方面有着充足的经验和方法。 北京、石家庄的产品和物流团队连夜响应，加入支援，帮助医院调度人、货、车，为科室之间的沟通扫清障碍。 次日下午4点，1.7吨食材按时运抵武汉大学人民医院，解决了全院的伙食问题。
疫情期间，美团外卖骑手搬运物资
能否成为“战争血管”，维持特殊时期人民群众的衣食住行，靠的是平时的艰苦奋斗。
2018年，王慧文在《新餐饮的几个趋势》演讲中阐述了餐饮行业的四大变化：线上线下一体化、数字化、全渠道化、餐饮零售化。 他认为，除了满足C端消费者，美团还需要帮助B端餐饮商家提高运营效率。 这条道路上的先行者是美团快鹿。
快鹿于2015年上线，2018年成为独立的快鹿事业部，开始规模化运营，为餐饮门店提供集中采购、送货上门的服务，将商户从复杂、耗时的日常采购中解放出来。 截至去年底，已覆盖全国22个省份、45个城市。
纵观整个疫情期间，快鹿对餐馆、医院食堂、养老院等社会餐饮和机构客户实现了“保价、持续供应”，依靠的是近两年建立的稳定供应链：一、美团快鹿现场参观生产环境和生产流程，保证货源供应； 其次，由于平台规模大，议价能力强，保证了价格的稳定； 最后，城市有中央仓储，全国各地的食材先进到中央仓库再进入物流配送系统，物流成本和损耗低，配送效率高。
近一个月后，2月23日，国务院新闻办公室在武汉举行新闻发布会。 与以往不同的是，这次上台发言的人是美团外卖骑手吴辉[11]。
吴辉是武汉人。 除夕夜他已经在家了，但一边吃火锅、一边看新闻，他看到奋战在一线的医护人员只能吃方便面。 他觉得很不舒服，所以他决定……春节期间我们继续送外卖。 结果，元旦第一张外卖订单来自中南医院呼吸内科。
吴辉当时有些紧张。 但做好防护措施，送饭到医院后美团ktv的团购和预订，看到一切都井然有序，我就放心了。 随后，他又接到了一个不寻常的命令。 订单上的字条上写着：妈妈做好了饭菜，然后送给爸爸。 我的爸爸是一名奋战在一线的医生。 谢谢你，兄弟。 吃完晚饭，他就直接往前走去。
诸如此类的“奇怪”命令越来越多。 买药、买体温计、买口罩、买酒、买菜等等，吴辉接到用户最紧急物资的订单，但他总是尽力满足。 武汉街头酒精、消毒剂基本断货。 当他看到一家药店出售口罩价格合理时，他就排队买了两包。 他发现一些药店仍然可以买到温度计。 他原本想把它们全部买下来分发给顾客，但后来他改变了主意，只买了四件。
美团外卖骑手可以在用户最需要的时候提供帮助。 其背后的原因是，美团已成为中国最大的本地生活服务平台，汇聚了数百万商户和骑手，保证了服务供给和物流配送能力。 所以，无论是送外卖、跑腿、送菜、还是订酒店，不管情况有多糟糕，仍然是在服务全国人民的正常生活。
美团不仅仅把线下服务搬到线上，美团本身就是本地生活服务。
06.行动和无所作为
当最初出生于2010年时，每天在线购买一组。 十年后，它已成为一个在线平台，涵盖了集团购买，外卖，新鲜食品，在线乘车，休闲和娱乐，酒店住宿，旅行，婚礼和其他场景。 超级服务平台的市场价值超过600亿元人民币。 不断扩展的服务类别的这种发展路径有助于互联网行业的经典问题的诞生：梅图安的边界在哪里？
回顾梅图安的发展历史，王Xing的餐饮和生活服务的总体战略方向从未改变。 尽管在此过程中也经历了绕道，例如排队机器，在这些令人眼花的企业中，这一直是一条明确的开发路线：满足消费者的当地生活服务需求。
从增加商人和退还过期的集体购买到转换酒店预订并向消费者提供餐点和每日必需品，随着其继续扩大其业务界限并承担相应的试用和错误成本，扩大了第二条路线，使商人通过数字化更有效改革。
满足用户需求并增加商户供应是长期发展的双核心动力。 遵循的“以客户为中心”的价值观，这实际上意味着：长期价值高于短期福利，优化服务高于赚取利润。
但是这样做并非易事。 因为公司可以实现的业务可能有限，但是消费者和商人的需求可能是无限的。 在这个限制和无限之间，是梅图安的行为和不作为。
2018年8月，举行了第二次“黄山会议”，其主题是“面对痛点和改善服务”。 面对疼痛点的方法非常直接：在现场的大屏幕上，将在滚动时责骂的微博用户，并且将播放客户服务投诉录制[12]。 在第二年，服务研讨会每周举行一次，每次会议持续半天。
当时，酒店行业受到迪迪（Didi）和优步（Uber）的影响。 其他平台正在争夺预订，但却没有。 也没有进行在线房间选择和转售。 在外界的喧嚣中，沉浸在建立两个系统中： Super Brain 和餐厅RMS系统。
超级智能的作用是优化用户和商人之间的连接效率。 目前，交付在全国2800多个城市中拥有近10,000个交货地点，为超过360万的商人和超过4亿用户提供服务，拥有400万送货车手。 对于每个订单，可以在用户下订单后0.55秒内将订单和交付路线分配给骑手。
基于该系统，在过去三年中将其食品交付业务的毛利率从8.1％提高到18.7％，尽管食品交付的佣金率仅增加了0.7％。 坦率地说，虽然佣金利率基本上保持不变，而车手的收入尚未下降，但超级智能的交付效率提高了10％。 结果，它已经能够今年招募超过80万名新车手，不仅确保它确保了流畅的物流，并还发挥了就业稳定剂的作用。
的技术部门举行了共享课程，每个人都积极参与
如果是连接用户和商人的运输团队，那么商店RMS系统正在建设道路，以帮助商家实现数字管理，包括订购，出纳，外卖，厨房管理，购买，购买，销售和库存，会员营销，财务报告等这些解决方案包括使数百万商人逐渐实现精致的业务。
但是技术并非源于稀薄的空气。 技术背后是人才。 Wang Xing在2016年的内部信件中强调：“人们是公司最重要的资产。我们是否可以培养一个了解互联网和生活服务垂直行业的团队，这将是我们赢得“下半场”基本'基本的关键保证。”
在2019年下半年，王Xing在梅图恩（）连续两次内部会议上提出，各级各级的新领导者都应该成长，该组织应继续迭代和加强。 随后，梅图恩大学开门，收集了15所主要大学生命服务业基础设施。
回顾主要国家经济中服务业的百年历史，美国服务业中人口的比例超过了20世纪初的主要产业，并达到了80％在2010年之后。在这100年中，美国继续转变为服务密集型经济，然后享受了世界上两大的技术创新和消费升级浪潮。
在中国，在2011年，服务业的劳动力人数首次超过了主要产业的劳动力。 未来它的潜在增长曲线将是迈图安（）的最大股息，也是中国经济转型和升级的最大股息。
在某些方面，这家公司是整个中国增长的缩影。
07.结束
现在有400万送货车手。 这是富士康雇员的数量的四倍，相当于整个吉林市的人口。 在人类企业的历史上，几乎没有公司达到这样的管理规模。
2019年，总部位于北京的 Rider Chang 成为他网站的“单身王”，每月收入超过10,000元。 他说，在接受“ ”的采访中，“通过提供食物，我支持我的父母，妻子和孩子，并还清了我家乡欠的债务。” 在流行病期间，武汉的梅图尔骑手接受了医疗用品，医生的餐点，他们也是城市的英雄，每天为居民提供必需品。
从2013年到2019年底，在该州注册的432,000个贫困家庭通过成为骑手增加了其就业和收入，其中近45％的人每月收入超过5,000元。 对于数百万居住在这个国家的人来说，成为一名迈托恩骑手是他们能想象的最好，最有尊严的工作。
建立十年后，梅图安（）已成为中国互联网行业的巨人。 Wang Xing可能能够计算的交易年度增长，但他十年前从未想象过他的公司正在影响400万骑手的日常生活以及超过600万活跃服务商人的生活。 绩效报告，数百万甚至数千万服务提供商的起伏。
自从资本主义诞生以来，“赚钱是公司的最大道德”已成为毫无疑问的格言。 经历了许多危机和经济衰退之后，人们应该意识到赚钱只是一种商业本能。 公司的真正道德是在赚钱的同时注入整个行业的活力，为商业环境带来繁荣，并为社会创造价值。
有一天将成为商业历史上的杰出人物，但是现在，这个254.3MB的应用程序正在携带许多人的生活和希望，并且有一些更重要的事情。
完整的文字。 感谢您对阅读的耐心配合，请单击“看”〜
参考：
[1]。 王Xing最黑暗的时刻，我是黑马
[2]。 梦幻追逐者：梅图安上海地区总经理王杨的故事，
[3]。 梅图恩：幸存者和捕捞者，《金融世界周刊》
[4]。 九场失利和一场胜利，李·齐冈
[5]。 梅图恩：幸存者和捕捞者，《金融世界周刊》
[6]。 的秘密：与Wang Xing谈论技术的力量，程序员
[7]。 的“房屋战争”，
[8]。 Ele.me 的“囚犯的困境”：没有出路，没有结局
[9]。 在 的帮助下，是如何遇到业务困难的？ 研究所
[10]。 Wuhan与“流行病”，界面作战
[11]。 被邀请参加国务院信息办公室的新闻发布会，武汉骑手说了什么？ ，迈图安
[12]。 Blue Hole Hotel的“ Ant-Men”集团
