江爷爷| 我计划写100篇深度文章，这是第二篇
几年前，当你提到美团时，你会想到什么关键词？
关键词：团购
今天，当你想到美团时，你脑海中浮现的关键词是什么？
关键词：团购、外卖、打车、收购摩拜、进军新零售。
美团现在的业务越来越多元化，也越来越让人难以理解。 这种看似东拼西凑的业务扩张，难免会让人觉得是为了上市、讲好故事，故意画饼。 这个饼有内在的逻辑吗？
本文要点：美团的业务拓展是通过四块拼图完成商家和用户的闭环建设。 本文将解读美团网约车、收购摩拜、新零售等业务在拼图中的地位。
美团的商业逻辑：提高双边市场运营效率
美团的使命是帮助人们吃好、住好。 这是目标、指导思想，但不是行动计划。
例如：一个男孩对一个女孩说“我的使命是爱你，爱你”，那么他的行动计划应该是：买一个包，喂他，给他一个拥抱（双倍投注x3！！）……
那么美团的行动计划是什么呢？
我们从商业角度来分析一下美团的主要逻辑。 毫无疑问，美团经营的市场是一个双边市场。 市场的一侧是用户，市场的另一侧是商家。 美团作为一个平台，连接着“用户端”和“商家端”。
在美团出现之前，用户和商家之间就有天然的联系。 美团的作用是通过搭建平台，提高交易双方的信息获取效率和交易效率。 这有助于用户和商家获利。
纵观互联网，有很多服务于双边市场的公司。 例如：滴滴连接司机和用户，例如：淘宝连接淘宝商家和消费者。
为了更清楚地说明美团的业务，我通过对比美团、淘宝、滴滴的平台模式来说明美团的特点。
美团客户端特点：大众市场、需求平淡
客户：一般指服务使用者，如购买者、消费者等。
（1）美团服务的是大众用户市场，而非小众市场
在用户端，相比贝贝网针对妈妈的垂直模式和寺库针对高端消费者的垂直模式，美团、淘宝、滴滴都瞄准大众市场。 粗略地说，任何用户都是这三个公司的目标用户。 美团满足所有用户的日常服务需求，淘宝满足所有用户的购物需求，滴滴满足所有用户的出行需求。
利基市场：在较大的细分市场中，由具有相似兴趣或需求的一小群客户所占据的市场空间。
（2）美团用户需求深度浅、广度平。
首先我们先来说一下需求深度和广度的概念。 如今，比较常见的衡量需求的方式是“需求层次论”，无论是马斯洛的需求原则还是各种KANO模型。
我们换个角度看需求，比如：我现在要挖矿，我有挖矿需求。 从广度上来说，我可以在湖南、福建挖。 就深度而言，我可以挖1米或100米。
以美团为例：美团的目标市场是生活服务，用户的需求深度浅、广度平。 现实生活中，用户可能需要在中午12点吃一份吉野家（请支付吉野家的广告费，谢谢）。 下午3点，我和朋友去KTV。 晚上7点，去霞浦吃饭（霞浦广告费请自付）。 半夜12点，实在太累了，就去按摩脚了（此广告位目前正在招商中）。
从需求深度来看，不同人群选择不同生活方式服务品类的方式也不同。 大多数本地生活服务并不具备传说中的“一站式综合医疗保健”那样清晰的需求链，用户的需求大多是短暂而扁平的。
从需求广度上来说，用户的需求非常广泛、扁平化。 用户还有吃、喝、睡、唱歌、玩、跑、跳等需求。 美团和淘宝很相似，需求可以根据品类细分为多个层次。
对比美团、滴滴和淘宝，从用户需求端来看，美团有很大的拓展空间和想象空间。 滴滴是最窄的，主要针对出行场景。 所以可以看出，在美团的业务逻辑中，用户需求的深度是浅的，需求的广度是平的。 需要不断覆盖更多品类，通过品类跨界增加用户粘性。
美团&滴滴&淘宝业务对比（这张图很重要）：
美团商家门户特点：商家差异化、深度需求
商户方：一般指服务提供者，如卖家、司机等。
首先我们来看看淘宝和滴滴商家的特点：
（1）滴滴商家端：滴滴的服务提供者大部分是司机。 滴滴通过共享经济，连接市场上闲置的运力。 从驾驶员的角度来看，驾驶员需要平台提供什么？ 最重要的是客流量。 与餐馆、商店相比，司机等服务提供者规模极小，需要滴滴商户的支持也少得多。 此外，为了规范网约车服务，整体服务体验将逐渐变得专业化、趋同化。
如果你看滴滴的整个司机画像，其实会逐渐变得更加内敛。 这与滴滴的商家需求差异化并不大相对应。
(2)淘宝商户端：淘宝的商业模式包括B2C和C2C。 从趋势来看，在京东的威压下，淘宝的B2C或者小B2C占比将会越来越大。 淘宝虽然品类繁多，但实体电商却逃不出零售的范畴。 淘宝从事实体电商，美团则从事服务电商。
两者相比，实体电商商家侧的需求分化并不高，即不同的卖家需要平台提供类似的服务。 卖袜子的商家和卖冰箱的商家无论是商业模式还是需要平台的帮助都没有太大区别。
美团的商家端与上述两者明显不同，原因有二：
特点一：美团不同商家需求不同
影院：美团的影院解决方案是在线订票。 用户可以在线选择电影放映、座位位置、购买电影票。
火锅店：美团火锅店的解决方案是预约。 用户可以通过APP排队并预约进入餐厅的资格。
电影院和火锅店的解决方案完全不同：
首先，两者的业务业态不同。 火锅店不可能让你不进去就可以提前点餐、付款，但电影院可以；
其次，两个市场不同。 电影院可以在线购票美团ktv的团购和预订有什么区别嘛，影院同步订票信息。 线上平台与商户票务系统打通。 开放意味着改造现有市场，这就涉及到改造的难度。
想想你周围有多少家电影院。 你一只手就能数得过来。 那么想想你身边的火锅店呢？ 获得千手观音。 数量越多，业务业态越复杂。 可见，不同市场的转型难度差别很大。
特点二：美团商家需求深厚
提供生活服务的实体店多为小微商户，商户的运营涉及营销、供应链、用户管理等方方面面。 例如：在餐饮行业，从采购食材，到准备食物，到厨房，到点餐，到餐桌，整个流程复杂，不同餐饮业态的流程差异很大。
所以我们可以看到：在美团的业务逻辑中，在商户端，商户类型是差异化的，商户需求是深层次的。 美团的业务拓展是针对不同商家提供解决方案，增加需求覆盖深度，更好地赋能商家。
本节小结：美团商家端和用户端的特点决定了美团的商业模式与其他平台的差异。 根据这一特殊模式，美团一共布局了四块拼图。
美团四块拼图：两个点、两条线
美团的商业模式是服务双边市场，通过“连接”提高市场效率。 简单来说，有两个点——用户端、商户端，两条线路——到店和到家。 通过将两点和两条线组合起来，就完成了闭环结构。
美团的所有业务可以用下图来概括，总共有四块拼图。 下面我将详细阐述四块拼图的扩展思路，并回答一些关键问题~
谜题一：客户端
消费是一种需求很浅的行为，业务拓展主要依靠品类和服务范围的拓展。 这里我们可以通过回答两个问题来看看美团的扩张方式。
问题一：美团为什么想做旅游？ 不就是一家专注本地生活服务的企业吗？
美团从为用户提供本地生活服务起家。 扩张的方式一是拓宽品类，先从餐饮开始，然后是餐饮、KTV、美甲。
另一条路是从本地到异地。你的异地就是别人的本地。 这个界限非常模糊，所以进行葡萄酒之旅是理所当然的。
问题二：美团为什么不做出租屋？难道你不想让我过上更好的生活吗？ 我现在正着急找房子。
我觉得不是你不做，而是你租房子的迫切需求已经被美团达尔文化了（优胜劣汰，物竞天择）。 据称，美团内部给予每个新项目半年左右的时间。 如果无法在规定时间内取得成果，资源将被转移到其他业务。 其实这个问题想起来很简单。 美团的扩张原则是高频次、刚性需求。
综上，我们可以看到，用户端的扩展方式是从本地到远程、从单品类到多品类、从门店到家庭。 以高频、刚需的原则过滤需求，看似美团的触角四面八方，但一切都有据可查。
用户需求的扩展是否有限制？ 这个很难说，因为所谓的边界是以你当前的视野为基础的。 到了这一步，进行下一步之后就看不到边界了。 如果我们真的必须坚持一个界限，那可能就是直播。
谜题二：商家方
消费是一种需求很浅的行为，而商家提供服务是一种链条比较长的行为。 早期，商家依靠美团将线上流量引流至线下门店。 美团帮助商家获得更强的营销能力。 美团在这项服务上已经是行业第一。
那么问题来了，接下来怎么办？
事实上，在美团出现之前，线下商家经营得相当不错。 除了利用团购撬动商家的营销能力外，美团的点餐、排队、数据分析等服务也为商家提供了帮助，但未能达到颠覆性的效果。
美团对外商家战略是在四大方面为商家赋能：营销赋能、技术赋能、业务赋能、金融赋能。 帮助商户完成智慧餐厅、智慧门店的升级。
事实上，如果你看美团目前的商户业务，它已经悄然布局了整个产业链，从B2B采购、ERP系统、支付工具、商业分析软件、商户金融等，从获客，到店内运营，对于小额贷款，商户为何需要做这么多？
我觉得这涉及到小数据和大数据的问题。 单个商户的团购数据需要多长时间才能达到大数据级别？ 估计生意要倒闭了！
那么如何获取单个商户的大数据呢？
全链路运营数据。 买一根黄瓜，1/3做成外卖，卖5快钱，2/3用来堂食装盘，赚了10块钱。 团购数据无法形成美团商家运营的大数据。 美团的数据模块只有持续服务商户全链路运营才能激活。
问题三：美团为什么要做新零售？
在新零售方面，美团最出名的是“小象生鲜”，与盒马鲜生竞争。 我实地去了《小象》，发现在体验上还有很多需要改进的地方。 美团的商家端有不同的商家。 需求差异很大。 针对这个市场，美团会针对不同的商家提供针对性的解决方案。 “小象生鲜”是美团为线下零售商家提供的解决方案，也是新零售的第一步。
为了了解美团的新零售，我们先来看看曾经“美团”的孩子们的“猫眼”。 猫眼是美团2015年成立的全资子公司，到2018年，猫眼的三大股东已成为光线投资、光线传媒、腾讯爸爸。
2015年7月，猫眼电影独立，成立猫眼文化传媒有限公司，成为美团网的全资子公司。
2016年7月，美团将其持有的猫眼67.4%股权出售给光网王长田。 猫眼由美团100%控股变更为光网控股，成为光网控股子公司。
2017年8月，猫眼引入光线等新投资者，美团又释放其19.7%的股份。
电影是重要的线下场景，电影院是必须争取的业务，所以美团将业务拓展到了猫眼。 随着线上售票模式逐步完善，“猫眼平台”为影院提供越来越深入的服务，甚至需要与发行方合作推广、打造IP。 此时，美团对猫眼的优势远弱于Light对猫眼的优势。
类比一下新零售：
首先，这是需要获得的商人拼图的一部分。
其次，盒马的转型方式已经得到初步验证，美团的测试成本相对较低。
还是那句话，未来会带来什么，取决于继续扩大这块拼图的难度和美团的决心。
难题三：连接家庭场景
送货上门场景包括外卖、超市送货上门、送货上门等，这里重点关注外卖
问题四：滴滴推出外卖啦！ 美团完蛋了吗？
要回答这个问题，我们先来看看滴滴做外卖的优势。 滴滴是为了给人们分发食物。 如果把人变成了物，那岂不是滴滴在送食物了？
滴滴出行是中国版的Uber。 我们可以看一下Uber的发展。
Uber 的目标是“Uber for”。 除了出租车之外，Uber还有送餐、快递等业务。 Uber外卖的逻辑仍然是共享经济。 用户下单，司机抢单，司机去餐厅取餐，然后配送给用户。 与大多数直接运营外卖团队的外国公司相比，Uber是少数利用共享经济提供外卖服务的公司之一。
回顾滴滴，有Uber Food的成功例子。 有可能成为中国的Uber Food吗？ 这个很难（硬。
首先，滴滴如果采用共享司机的方式来做外卖，在中国目前的竞争格局中将很难生存。 经过美团和饿了么外卖员的培训，顾客对配送时间和标准化配送服务已经有了一定的要求。 如果所有的送货小哥都是普通司机，那么整体的送货服务质量肯定会下降，这可能会让顾客不愿意付费。
其次，滴滴如果用自营的外卖团队来做外卖美团ktv的团购和预订有什么区别嘛，就会和美团饿了么一样的模式，不会有自己的竞争壁垒。 虽然滴滴有自己专业的配送算法作为优势，但其他外卖公司在这个维度上也很强。
食品配送市场是一个规模经济。 美团和饿了么玩家已经拥有庞大的用户群和商户。 他们想要东山再起，就必须有自己的制胜点。 现在来看，滴滴并没有特别明显的竞争优势。
谜题4：连接商店场景
用户如何去商店进行购买？
用户与商店场景的连接原本主要是通过信息来实现的。 用户在美团点评APP上看到商家信息，促进了进店行为。 2018年，美团进军打车业务并收购摩拜。 与商店场景的连接不仅仅是信息，还延伸到人的流动。
问题五：美团不提供打车服务可以吗？
虽然美团打车还没有全面铺开，但很多司机已经在等待了。 滴滴目前的加油点等政策，让司机抱怨连连。 大家都在等待美团的补贴，以及美团再次教育市场的钱。 滴滴在市场上的主导地位确实对司机和用户不利。 我们希望有更多的竞争并从中获利。
但我们冷静地看，美团不提供打车服务可以吗？ 如果市场出现美元，美元打车可以吗？ 为什么一定是美团呢？
因为入口之争，场景之争。 在“连接门店场景”的拼图中，出行是必须争取的一块。
就像淘宝的竞争对手会出现在微信里一样。 微信刚出来的时候，你不会想到拼多多会在微信里面长出来。 当微信控制了人们的上网时间和流量入口时，你不会想到那里会孵化出多少公司。
类比去商店的场景，人们去商店的第一步就是出行，无论是打车还是骑自行车。 如果滴滴完全控制了门店入口，那么用户去哪家门店、消费哪些套餐，美团可能就没有最终决定权。 流量为王，入口亦为王。 不控制出行入口，对美团来说是一个威胁。
总结
本文观点：美团目前的所有业务都没有脱离连接用户和商家的闭环。
美团处于连接用户端和商家端的双向市场； 美团的四块拼图分别是用户端、商户端、连接门店场景、连接家庭场景。 目前，业务正在四块拼图内不断拓展。
作者：姜公公，微信公众号：产品资深人士，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决新手PM的疑难杂症
